Por Marcelo Figueiredo, CEO Iquira Energy Innovation
Existe uma diferença entre “prejuízo” e “receita que nunca chegou a existir na sua demonstração de resultado”, e é exatamente nessa diferença que a maioria das comercializadoras de geração distribuída perde dinheiro sem perceber. Eficiência de alocação abaixo do teto teórico não aparece como uma linha de despesa.
Não gera alerta contábil. Não é discutida em reunião de fechamento porque, tecnicamente, “não houve erro”, houve, apenas, otimização insuficiente. E é justamente por não parecer um problema que ela nunca é tratada como um.
Pense no mecanismo. Cada Unidade Consumidora (UC) do seu portfólio gera ou consome energia dentro de uma janela de compensação regulatória. Créditos excedentes de uma UC geradora precisam ser alocados a UCs com déficit, respeitando prioridades contratuais, limites de rateio e prazos de compensação. Quando esse processo é executado de forma manual ou semi-manual, planilha, sistema departamental, conferência humana, ele não resolve o problema como um problema de otimização simultânea.
Resolve sequencialmente: aloca a primeira UC, depois a segunda, depois a terceira, na ordem em que os dados chegaram ou em que o analista conseguiu processar. Isso deixa sobra. Sempre deixa sobra. E cada ponto percentual de sobra, multiplicado pelo volume total de créditos do portfólio, é receita que existiu fisicamente, a energia foi gerada, o crédito foi criado, mas que nunca virou fatura, porque não foi alocada a tempo, não foi alocada à UC certa, ou simplesmente expirou dentro da janela de compensação sem uso.
O problema fica mais grave quando se olha para escala. Numa carteira pequena, um ponto percentual de ineficiência é um número que cabe no orçamento como margem de erro aceitável. Numa carteira de dezenas de milhares de UCs, esse mesmo ponto percentual é um valor que, se somado mês a mês, ano a ano, se torna maior do que o custo de qualquer plataforma de tecnologia que resolveria o problema na raiz. É um cálculo assimétrico: o custo de não resolver cresce com o portfólio; o custo de resolver, não.
A raiz técnica do problema é que rateio de créditos de GD é, matematicamente, um problema de otimização com múltiplas variáveis, volume de excedente, volume de déficit, prioridade contratual, janela temporal de compensação, regras tarifárias específicas de cada distribuidora, que precisa ser resolvido simultaneamente para o portfólio inteiro, não UC por UC.
Ferramentas construídas para lidar com uma UC de cada vez, por mais bem intencionadas que sejam as pessoas operando essas ferramentas, não têm como chegar perto do ótimo teórico. Não é uma questão de esforço da equipe. É uma limitação estrutural do método.
É aqui que se estabelece a diferença estrutural entre uma planilha de rateio e um motor de alocação de alta performance. A superação desse gargalo exige a aplicação de algoritmos de otimização combinatória capazes de avaliar o portfólio inteiro como um sistema único. Esse tipo de arquitetura calcula simultaneamente a melhor combinação entre excedentes e déficits, respeitando as restrições contratuais e regulatórias e recalculando os cenários em tempo real à medida que as faturas são disponibilizadas pelas distribuidoras.
O ganho não é apenas em velocidade de processamento, é em teto de eficiência atingível. Um algoritmo de otimização simultânea consegue se aproximar de um patamar que otimização sequencial manual nunca alcança, independentemente de quantas horas a equipe dedique ao processo.
Existe também um componente de controle proativo que a maioria das operações manuais não tem: monitoramento contínuo do saldo de créditos, com projeção de quando cada crédito vai expirar e planejamento de distribuição para os meses seguintes. Isso significa que a alocação deixa de ser uma corrida reativa contra o fechamento mensal, coletar dado, calcular, alocar, torcer para não ter perdido nada no caminho, e passa a ser um processo de gestão de portfólio com visibilidade de médio prazo.
A diferença entre “descobrir no fechamento que perdeu eficiência” e “prever com antecedência onde a eficiência vai vazar e agir antes” é, na prática, a diferença entre gestão reativa e gestão estratégica de créditos.
Há ainda um ponto que poucas comercializadoras discutem abertamente: a ineficiência de alocação tem um custo reputacional silencioso. Cliente de comercializadora, seja ele consumidor final, gerador ou parceiro comercial, espera que a energia que ele injeta ou consome seja compensada da forma mais eficiente possível.
Quando isso não acontece de forma consistente, a percepção de valor da comercializadora no mercado se deteriora, mesmo que o cliente não consiga apontar exatamente onde está o problema. Ele só sente que “algo não fecha direito”.
A pergunta que toda comercializadora deveria estar fazendo internamente não é “qual a nossa eficiência média de alocação este mês”, é “quanto dessa ineficiência é estrutural, recorrente, e vai se repetir todo mês pelo tamanho atual e futuro da nossa carteira, se nada mudar no processo”. Essa é a conta que, quando feita com honestidade, normalmente revela que o custo de manter o processo como está é maior do que o investimento necessário para resolvê-lo.
A tecnologia de gestão de créditos de GD não deveria ser vista como uma despesa operacional a mais. Deveria ser vista pelo que ela é: o mecanismo que recupera receita que já foi gerada, mas que sem otimização adequada, simplesmente nunca chega a existir no caixa da empresa.
